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Interne Logistik in der Fertigung bezeichnet das Zusammenspiel von Prozessen und Systemen, die sicherstellen, dass Materialien, Komponenten und Halbfertigprodukte rechtzeitig und effizient innerhalb einer Produktionsstätte bewegt werden. Während sich die Produktion mit der physischen Transformation von Rohmaterialien zu Endprodukten beschäftigt, gewährleistet die Interne Logistik, dass die richtigen Materialien am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt und im richtigen Zustand bereitgestellt werden. Baudin und Netland betonen in ihrem Buch Introduction to Manufacturing: An Industrial Engineering and Management Perspective, dass Logistik nicht als nachrangig zur Produktion betrachtet werden sollte, sondern als integraler Enabler effizienter Fertigungsprozesse.
Der Umfang der Internen Logistik lässt sich am besten anhand der drei Wertarten verstehen, die sie hinzufügt: Zeit, Ort und Präsentation. Zeitwert entsteht durch die Fähigkeit der Logistik, Materialflüsse mit dem Produktionsplan zu synchronisieren. Ein Teil, der zu früh ankommt, wird zu unnötigem Bestand, bindet Kapital und beansprucht Fläche; ein Teil, der zu spät eintrifft, verursacht Störungen und Verzögerungen. Logistik reduziert daher Durchlaufzeiten und stellt sicher, dass die Abläufe ohne Unterbrechung verlaufen – sie fungiert gewissermaßen als Taktgeber des Produktionssystems. Ortswert bezieht sich auf die Positionierung von Materialien an der richtigen Arbeitsstation oder in der richtigen Fertigungszelle. In der modernen Fertigung, die von Lean-Prinzipien geprägt ist, ist die physische Platzierung der Teile entscheidend. Interne Logistik stellt sicher, dass Mitarbeiter keine Zeit mit dem Suchen oder Transportieren von Materialien verlieren, sondern sich vollständig auf wertschöpfende Transformationsaufgaben konzentrieren können. Präsentationswert schließlich betrifft den Zustand und das Format, in dem Materialien bereitgestellt werden. Komponenten müssen so verpackt, vorkommissioniert oder sequenziert sein, dass sie unmittelbar einsetzbar sind. Dadurch werden Handlingsaufwand und Fehler minimiert. Ein Beispiel: Teile, die genau in der Reihenfolge der Montage angeliefert werden, fördern den Fluss und reduzieren die kognitive Belastung der Bediener.
Die Grenzen zwischen Logistik und Produktion sind oft verschwommen, da beide Bereiche voneinander abhängig sind. Produktionslinien können ohne Materialversorgung nicht funktionieren, und Logistik existiert nur, um die Produktion zu unterstützen. Baudin und Netland beschreiben Logistik als ein unterstützendes System, das zwar von der Fertigung getrennt, aber eng mit ihr verzahnt ist. Die praktische Herausforderung liegt darin, festzulegen, wo das eine endet und das andere beginnt. Wenn ein Bediener beispielsweise viel Zeit mit dem Auspacken oder Anordnen von Materialien verbringt, überschneiden sich die Verantwortlichkeiten von Produktion und Logistik. Fortschrittliche Produktionssysteme begegnen dem, indem sie spezialisierte Logistikfunktionen einführen – wie Supermarkt-Auffüllungen oder Milk-Run-Lieferungen –, sodass sich die Bediener ausschließlich auf die Transformation konzentrieren können.
Eine weitere wichtige Abgrenzung besteht zwischen dem Werk und der Außenwelt. Interne Logistik verbindet sich an den Werkstoren mit der externen Logistik. Eingangslogistik liefert Rohmaterialien, Teile und Verbrauchsgüter, während die Ausgangslogistik übernimmt, sobald Fertigprodukte das Werk verlassen. Die Effektivität der Internen Logistik hängt stark davon ab, wie reibungslos sie mit diesen Materialflüssen interagiert. Eine schwache Abstimmung mit Lieferanten kann zu unregelmäßiger Materialverfügbarkeit führen, während eine mangelhafte Koordination mit Distributionspartnern Engpässe in der Fertigwarenlagerung verursachen kann. Wie Baudin und Netland hervorheben, sollten Fertigungssysteme als offene Systeme verstanden werden, in denen die Interne Logistik die entscheidende Brückenfunktion zwischen den internen Produktionsprozessen und der erweiterten Lieferkette übernimmt.
Zusammenfassend geht der Umfang der Internen Logistik in der Fertigung weit über reine Materialhandhabung hinaus. Durch die Schaffung von Zeit-, Orts- und Präsentationswert stellt sie sicher, dass die Produktion reibungslos, effizient und mit minimaler Verschwendung läuft. Ihre Grenzen zur Produktion sind fließend und erfordern eine sorgfältige organisatorische Gestaltung, während ihre Schnittstelle zur Außenwelt die Bedeutung der Integration mit der Lieferkette verdeutlicht. Weit davon entfernt, eine unterstützende Nebentätigkeit zu sein, ist die Interne Logistik ein unverzichtbarer Treiber für wettbewerbsfähige Fertigungsleistung.
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Eingangsprozesse innerhalb eines Produktionswerks folgen typischerweise einem erkennbaren Muster, auch wenn jede Anlage diese an ihre eigenen Produkte, Technologien und Rahmenbedingungen anpasst. Wie Baudin und Netland in Introduction to Manufacturing: An Industrial Engineering and Management Perspective hervorheben, beginnt die zentrale Abfolge mit dem Eintreffen der Teile im Werk, in der Regel in palettierter Form. Diese Materialien werden entladen, mit den Begleitdokumenten abgeglichen und anschließend in interne Lagerbereiche überführt. Gabelstaplerfahrer sind zentrale Akteure in diesem Ablauf: Sie bewegen Paletten von den Wareneingangsdocks in die vorgesehenen Lagerzonen, die oft als einstufige Palettenregale organisiert sind, um einen einfachen Zugriff zu ermöglichen.
Die Integration digitaler Systeme spielt eine entscheidende Rolle bei der Koordination dieser Materialflüsse. Manufacturing Execution Systems (MES) oder Warehouse Management Systems (WMS) geben in der Regel Arbeitsaufträge, Routenzettel oder Picklisten aus, die festlegen, welche Paletten abgerufen werden müssen, wohin sie geliefert werden sollen und in welcher Reihenfolge. Die Logik hinter diesen Anweisungen besteht darin, die Materialverfügbarkeit mit den Produktionsanforderungen zu synchronisieren, um sowohl Stillstandszeiten in den Montagelinien als auch übermäßigen Bestandsaufbau zu minimieren. Sobald die Anweisungen vorliegen, holen die Gabelstaplerfahrer volle Paletten ab und transportieren sie in den richtigen Produktionsbereich – entweder direkt an die Linie oder in Supermärkte, die für kürzere Nachfüllzyklen ausgelegt sind. Dieser Ablauf bildet das Rückgrat der Eingangslogistik und ermöglicht, dass die Produktion ohne Unterbrechungen durch Engpässe oder Fehlplatzierungen läuft.
Obwohl dieses Muster weit verbreitet ist, ist die Vorstellung einer universellen, für alle Werke passenden Lösung für Eingangsprozesse eine Illusion. Werke unterscheiden sich stark in Produktmix, Produktionsvolumen, räumlichem Layout und Automatisierungsgrad. Eine Anlage, die hochvolumige, standardisierte Güter herstellt, kann mit einstufigen Palettenregalen und konventionellen Staplerbewegungen auskommen. Dagegen benötigt ein Werk, das komplexe Baugruppen mit Tausenden einzigartiger Teile fertigt, möglicherweise fortgeschrittene Kitting-Konzepte, fahrerlose Transportsysteme (FTS) oder Just-in-Sequence-Belieferung. Selbst innerhalb derselben Branche bedeutet die Vielfalt an Lieferantennetzwerken und Auftragsvariabilität, dass kein einziges Eingangsdesign optimale Leistung in allen Kontexten garantieren kann.
Baudin und Netland betonen, dass die Interne Logistik auf die spezifischen Anforderungen jedes Produktionssystems zugeschnitten sein muss. Standardpraktiken wie die staplerbasierte Nachschubversorgung sind leicht umzusetzen, können jedoch ineffizient werden, wenn zum Beispiel der Platz begrenzt ist oder wenn ergonomische Anforderungen kleinere Ladeeinheiten verlangen. Ebenso kann die Abhängigkeit von Palettenlagerung Engpässe verursachen, wenn ein schneller Abruf erforderlich ist oder wenn die Teilevielfalt die Kapazität der Regale übersteigt. Die Illusion einer „besten Lösung“ entsteht aus der scheinbaren Einfachheit des gängigen Musters. In der Realität erfordert jedoch eine wirksame Eingangslogistik kontinuierliche Anpassungen, die Kosten, Geschwindigkeit, Flexibilität und Sicherheit ausbalancieren. In diesem Sinne muss jedes Werk seine Eingangsprozesse als maßgeschneiderte Lösung gestalten, die mit seiner übergeordneten Produktions- und Lieferkettenstrategie abgestimmt ist.
Der innerbetriebliche Transport umfasst die Bewegung von Materialien, Teilen und Halbfertigprodukten innerhalb einer Fabrik und verbindet Lagerbereiche, Produktionslinien sowie unterstützende Dienste. Obwohl er die Produkte nicht direkt transformiert, betonen Baudin und Netland in Introduction to Manufacturing: An Industrial Engineering and Management Perspective, dass interner Transport die Effizienz, Sicherheit und den gesamten Produktionsfluss maßgeblich beeinflusst. Jeder im Werk zurückgelegte Meter bedeutet Kosten, Risiken und Zeit, die keinen Mehrwert für das Produkt schaffen. Deshalb ist die Reduzierung, Straffung und intelligente Organisation dieser Bewegungen ein zentrales Element leistungsstarker Fertigung – und damit ein Kernziel der Internen Logistik.
Eine wichtige Optimierungsmethode beginnt mit der Kartierung und Analyse der am stärksten frequentierten Routen. Diese Hauptverkehrswege machen oft Ineffizienzen und Sicherheitsrisiken sichtbar, etwa unnötige Kreuzungen mit Fußgängerzonen oder Staus in der Nähe von Wareneingangsdocks. Das Identifizieren dieser Routen erlaubt es den Verantwortlichen zu prüfen, ob sich Materialflüsse reorganisieren lassen. Manchmal liegt die Lösung darin, häufig genutzte Teile näher am Verbrauchsort zu platzieren oder die Mindesttransportmengen so anzupassen, dass Materialien in kleineren, häufigeren Losgrößen statt in großen Mengen bewegt werden – was Wartezeiten und Staus an der Linie reduziert. In anderen Fällen reicht bereits eine Neugestaltung des Layouts, um Transportbedarfe ganz zu eliminieren. Die größten Effizienzgewinne entstehen nicht durch schnellere oder ausgefeiltere Fahrzeuge, sondern durch das Vermeiden von Transporten. Wird die Distanz zwischen aufeinanderfolgenden Produktionsprozessen minimiert, sinken sowohl Kosten als auch die Gefahr von Handlingsfehlern, und der Materialfluss zwischen Linien wird deutlich reibungsloser.
Beim Thema Automatisierung zeigt die Praxis, dass Teilautomatisierung häufig vorteilhafter ist als Vollautomatisierung. Vollautomatisierte Systeme – etwa komplexe Fördernetzwerke oder Flotten autonomer Fahrzeuge – versprechen Effizienz, mangeln jedoch oft an der nötigen Flexibilität in dynamischen Produktionsumgebungen. Zudem sind sie teuer, anfällig und erfordern intensiven Wartungsaufwand sowie exakte Betriebsbedingungen. Teilautomatisierte Systeme hingegen verbinden mechanische Unterstützung mit menschlichem Urteilsvermögen. Beispiele sind Routenzüge oder geführte Wagen, die es Bedienern ermöglichen, situationsabhängige Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig physische Belastungen sowie Transportzeiten zu reduzieren. Dieses Gleichgewicht erhält die Anpassungsfähigkeit, während Effizienzgewinne realisiert werden.
Letztlich erfordert die Optimierung des innerbetrieblichen Transports eine ganzheitliche Perspektive. Durch die Neugestaltung von Layouts, die Reduzierung von Transportwegen und die Wahl des passenden Automatisierungsgrads können Hersteller sichere, schlankere und widerstandsfähigere Materialflüsse schaffen. Damit stärkt die Interne Logistik nachhaltig die Gesamtleistung des Produktionssystems.
Das Konzept der innerbetrieblichen Milk Runs hat sich zu einer der beliebtesten Strategien in der modernen Fertigungslogistik entwickelt, da es Effizienz, Regelmäßigkeit und Vorhersagbarkeit in der internen Materialversorgung miteinander verbindet. Der Name stammt aus der traditionellen Milchlieferung, bei der ein Lkw eine feste Route fuhr, um Milch an Haushalte zu liefern und leere Flaschen einzusammeln. Übertragen auf die Fertigung beschreibt der Milk Run ein zyklisches Materialflusssystem, das Teile und Komponenten in einem standardisierten Kreislauf an verschiedene Produktionsbereiche liefert (siehe auch: Mehrwegbehälter). Anstatt dass Gabelstaplerfahrer unregelmäßig Paletten transportieren, sobald eine Arbeitsstation Materialmangel hat, sorgt der Milk Run dafür, dass ein Routenzug oder ein ähnliches Fahrzeug einem festen Zeitplan folgt, Materialien nachfüllt und leere Behälter in einem disziplinierten Zyklus einsammelt (siehe auch: der Montageprozess). Baudin und Netland beschreiben in Introduction to Manufacturing: An Industrial Engineering and Management Perspective diesen Ansatz als Mittel, Variabilität zu reduzieren, ad-hoc Transporte zu vermeiden und die Lean-Prinzipien von Fluss und Verschwendungsbeseitigung zu unterstützen.
Die Beliebtheit von Milk Runs im Werk ergibt sich aus mehreren miteinander verknüpften Vorteilen. Sie entkoppeln die Materialversorgung von der individuellen Entscheidung der Bediener und ersetzen reaktive Nachschubaktionen durch vorhersehbare Lieferungen. Dadurch sinkt das Risiko von Linienstillständen durch fehlende Komponenten, gleichzeitig können die Bestände an den Arbeitsstationen reduziert werden, da Bediener keine großen Sicherheitsbestände mehr benötigen (siehe auch: Montageprozess). Da Materialien in kleineren, häufigeren Mengen bewegt werden, wird wertvolle Fläche frei, Unordnung verringert und die Ergonomie verbessert. Darüber hinaus steigt die Sicherheit, da weniger Gabelstapler unkontrolliert durch das Werk fahren. Standardisierte Routen und Zeitpläne schaffen ein ruhigeres Umfeld mit weniger Staus und erleichtern gleichzeitig die Überwachung sowie kontinuierliche Verbesserungsprozesse.
Die Logik von Milk Runs beschränkt sich nicht auf die Werksebene. Dasselbe Prinzip gilt auch in der Eingangslogistik, bei der ein Lkw eine feste Route zwischen mehreren Lieferanten fährt und Materialien in kleinen, häufigen Mengen abholt, anstatt dass jeder Lieferant eigene Lieferungen schickt. Dadurch werden Ladungen gebündelt, Transportkosten gesenkt und Eingangsflüsse ins Werk geglättet – ein wesentlicher Beitrag zur Just-in-Time-Versorgung. In der Ausgangslogistik wiederum werden Fertigprodukte oder Ersatzteile auf festen Routen an mehrere Kunden geliefert. Diese Vorgehensweise ist besonders vorteilhaft in Branchen, in denen Lieferungen häufig, aber die Sendungsgrößen klein sind. Es wäre ineffizient, für jede einzelne Lieferung einen eigenen Lkw einzusetzen. In beiden Fällen – eingangs- wie ausgangsseitig – schaffen Milk Runs Zuverlässigkeit, senken Transportkosten und harmonisieren den Rhythmus der Lieferkette mit dem Takt der Produktion.
Innerbetriebliche Milk Runs bilden damit eine Brücke zwischen internen und externen Logistikansätzen. Sie verkörpern die Lean-Prinzipien von Fluss und Verschwendungsreduzierung und zeigen zugleich, wie Logistik standardisiert werden kann, um systemische Effizienz zu schaffen. Ihre Popularität beruht auf ihrer Flexibilität: Sie lassen sich an unterschiedliche Layouts, Größen und Produktmixe anpassen und liefern dennoch die Disziplin einer regelmäßigen Versorgung. Anders als stark automatisierte Systeme sind Milk Runs relativ einfach und kosteneffizient umzusetzen, führen aber dennoch zu deutlichen Verbesserungen bei Bestandsreduktion, Sicherheit und Linienstabilität.
Letztlich liegt der Erfolg der Milk Runs in ihrer Fähigkeit, die Materialversorgung von einer reaktiven Tätigkeit in ein planbares System zu transformieren. Ob innerhalb des Werks, zwischen Lieferanten oder hin zu Kunden – sie sorgen dafür, dass Materialien und Güter reibungslos, rhythmisch und mit minimaler Verschwendung fließen und damit die übergeordneten Ziele einer schlanken und wettbewerbsfähigen Fertigung stärken.
Die Interne Logistik stellt sicher, dass Materialien, Komponenten und Halbfertigprodukte effizient innerhalb der Fabrik bewegt werden. Ihr Zweck besteht nicht in der Transformation von Produkten – wie es die Produktion tut –, sondern darin, die richtigen Teile zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und im richtigen Zustand bereitzustellen. Durch die Schaffung von Zeit-, Orts- und Präsentationswert synchronisiert die Interne Logistik Materialflüsse mit den Produktionsbedarfen, minimiert Wartezeiten und Suchaufwand und unterstützt schlanke Abläufe. Ohne sie käme es in der Produktion zu Verzögerungen, übermäßigen Beständen und Ineffizienzen.
Die Produktion konzentriert sich auf die physische Transformation von Materialien zu Endprodukten, während die Interne Logistik den Materialfluss organisiert und so die Transformation überhaupt erst ermöglicht. Die Grenze ist oft unscharf – etwa wenn Bediener Materialien auspacken oder bewegen –, doch in gut strukturierten Werken sind diese Tätigkeiten klar zugeordnet. Die Logistik sorgt dafür, dass Materialien in gebrauchsfähigem Zustand angeliefert werden, sodass sich die Mitarbeiter vollständig auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren können. Auf diese Weise sind Logistik und Produktion zwar unterschiedliche, aber eng voneinander abhängige Systeme.
Die Optimierung der Internen Logistik reduziert Verschwendung, erhöht die Sicherheit und steigert die Effizienz der gesamten Fabrik (siehe auch: Intralogistik optimieren). Schlecht organisierte Materialflüsse führen zu Engpässen, überfüllten Arbeitsplätzen und unnötigem Transport – alles Faktoren, die keinen Mehrwert schaffen. Durch die Straffung von Routen, den Einsatz von Methoden wie Milk Runs und das Ausbalancieren von Teilautomatisierung mit menschlicher Flexibilität können Hersteller Kosten senken und gleichzeitig Abläufe glatter und widerstandsfähiger machen. Wie Baudin und Netland betonen, geht es bei wirksamer Interner Logistik nicht darum, Materialien schneller zu bewegen, sondern unnötige Bewegungen vollständig zu eliminieren – und so sicherzustellen, dass der Materialfluss im Werk mit dem Takt der Produktion und der erweiterten Lieferkette übereinstimmt.
Die Interne Logistik ist mehr als reine Materialhandhabung; sie bildet das Rückgrat effizienter Fertigung, indem sie jedem Prozess Zeit-, Orts- und Präsentationswert hinzufügt. Ihre Wirksamkeit hängt von einer nahtlosen Koordination mit Produktion und Lieferketten ab, während gleichzeitig Verschwendung und unnötiger Transport minimiert werden. Der nächste Schritt in der Optimierung liegt in der Digitalisierung, insbesondere durch Real-Time Location Systems (RTLS). Durch die präzise Verfolgung von Materialien, Ausrüstungen und sogar Mitarbeitern ermöglichen RTLS-Lösungen intelligentere Routen, reduzieren Engpässe und gewährleisten rechtzeitige Nachschubversorgung. Diese Transparenz verwandelt die moderne Interne Logistik in ein proaktives, datengetriebenes System, das Effizienz, Sicherheit und die gesamte Produktionsleistung steigert.
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Ein Warehouse Management System (WMS) ist eine Softwarelösung, die die effiziente Steuerung, Koordination und Optimierung von Lagerprozessen unterstützt – einschließlich Wareneingang, Einlagerung, Lagerhaltung, Kommissionierung, Verpackung und Versand. Es bietet Echtzeittransparenz über Bestände, Lagerorte und Materialflüsse, sorgt für Genauigkeit und reduziert Ineffizienzen. Durch die Integration in Unternehmenssysteme richtet ein WMS die Interne Logistik an den übergeordneten Zielen der Lieferkette aus.
Quelle:
(1) M. Baudin & T. Netland (2023). Introduction to Manufacturing. An Industrial Engineering and Management Perspective. Routledge.
(2) Richards, G. (2017). Warehouse Management: A Complete Guide to Improving Efficiency and Minimising Costs in the Modern Warehouse. Kogan Page.
Hinweis: Dieser Artikel wurde teilweise mit Unterstützung künstlicher Intelligenz erstellt, um die Texterstellung zu unterstützen. Das Titelbild wurde von einer KI generiert.